a fondo empresas de servicios LimpieZas / Enero-Febrero 2026 24 En el sector de la limpieza y los servicios auxiliares, la rentabilidad no se decide únicamente en la adjudicación de contratos. Se construye —o se pierde— cada día, en la gestión de turnos, sustituciones, ausencias y cumplimiento de compromisos con el cliente final. La elevada intensidad de mano de obra, la dispersión geográfica de los centros de trabajo, la rotación de personal y la coexistencia de distintos convenios convierten la gestión diaria de personas en uno de los principales retos operativos. Cualquier falta de control puede traducirse rápidamente en sobrecostes, conflictos laborales o pérdida de margen. Este fue el escenario al que se enfrentó ACCIONA, una de las principales compañías de servicios en España y multinacional con presencia en múltiples sectores. Contexto: una organización grande, diversa y compleja ACCIONA es un grupo multinacional con más de 55.000 empleados y una estructura multinegocio. Dentro de su cartera de actividades, la limpieza y los servicios constituye una línea estratégica clave, tanto por volumen de empleo como por impacto operativo. La actividad de limpieza del grupo se caracteriza por: Miles de trabajadores distribuidos en numerosos centros Operativa 24/7 en muchos contratos. Alta variabilidad de turnos y sustituciones. Exigencias estrictas de los clientes en niveles de servicio. Foco constante sobre los márgenes. La gestión de personas, por tanto, no era un proceso administrativo, sino un elemento central del negocio. El problema: información disponible, pero falta de control real Antes de 2017, la organización disponía de herramientas y procedimientos para gestionar su plantilla. Sin embargo, la dirección detectaba algo cada vez más habitual en grandes empresas de servicios: La información existía, pero estaba dispersa. Las decisiones se tomaban de forma muy descentralizada. La visibilidad real sobre lo que ocurría en el día a día llegaba tarde. Existía una fuerte dependencia de personas clave en determinados centros o áreas. En un entorno tan dinámico, esta situación generaba una sensación creciente de pérdida de control. No se trataba de un fallo puntual, sino de un modelo que empezaba a mostrar sus límites. El riesgo: crecer sin control no era una opción El principal riesgo no era tecnológico, sino estratégico. Este sentido, la dirección era consciente de que: Pequeñas desviaciones diarias podían acumularse en grandes sobrecostes. La falta de trazabilidad dificultaba justificar decisiones ante clientes o inspecciones. Escalar el negocio con el mismo modelo aumentaría la complejidad y el riesgo. Coprava Cómo ACCIONA mejoró el control operativo en la gestión diaria de personas CASO DE ÉXITO
RkJQdWJsaXNoZXIy MTI4MzQz